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ARTÍCULO ORIGINAL
Rev Psicol Hered. 2021; 14(2):29-40.
1 Facultad de Psicología, Universidad Peruana Cayetano Heredia. Lima, Perú.
Efectos de la capacitación en un modelo
organizacional en la actitud emprendedora de
un grupo de microempresarios
Effects of a training in an organizational model on entrepreneurial attitude of microentrepreneurs
Ricardo Anselmo Loyola Sheen 1
RESUMEN
El estudio tuvo como propósito evaluar el efecto de la aplicación del modelo organizacional denominado Modelo
Antropológico u Octógono sobre la actitud emprendedora en microempresarios. Participaron 30 microempresarios
ubicados en la zona este de la ciudad de Lima (Perú), lugar en el que se han establecido migrantes procedentes del
interior del país y que han desarrollado actividades económicas desde la creación de microempresas. El entrenamiento
comprendió las tres dimensiones del modelo. La actitud emprendedora fue medida con el Inventario de Creatividad
y Emprendimiento, siendo consideradas las dimensiones de Creatividad e Iniciativa, Perseverancia, Propensión al
Riesgo, Liderazgo e Independencia y Autonomía. El diseño fue cuasiexperimental de series temporales con medidas
repetidas. Los resultados mostraron un signicativo incremento en la actitud emprendedora de los microempresarios,
encontrándose un destacable crecimiento en las dimensiones de actitud consideradas.
PALABRAS CLAVE: Actitud emprendedora, modelo Octógono, emprendimiento, microempresarios
SUMMARY
This study had the purpose of determining the effect of the training in the organizational model called Anthropological
Model or Octagon Model on the entrepreneurial attitude in microentrepreneurs. For this, 30 microentrepreneurs
participated. They were located in East Lima, an area where migrants from the interior of the country have been
established and who have developed economic activities since the creation of microenterprises. The training comprised
the three dimensions of the model. The entrepreneurial attitude was measured with the Inventory of Creativity
and Entrepreneurship. The dimensions of the atitude were Creativity and Initiative, Perseverance, Propensity to
Risk, Leadership and Independence and Autonomy. The design was quasi-experimental of time series with repeated
measures. The results shown a signicant increase in the entrepreneurial attitude of microentrepreneurs, with a
remarkable growth in the dimensions of attitude considered.
KEYWORDS: Entrepreneurial attitude, Octagon model, entrepreneurship, microentrepreneurs
Rev Psicol Hered. 2021; 14(2):29-40.
DOI: https://doi.org/10.20453/rph.v14i2.4174
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ARTÍCULO ORIGINAL Loyola-Sheen R.
Efectos de la capacitación en un modelo organizacional
en la actitud emprendedora de un grupo de microempresarios
Rev Psicol Hered. 2021; 14(2):29-40.
INTRODUCCIÓN
Según el Ministerio de la Producción (2011),
el 40% del Producto Bruto Interno (PBI) en el Perú
es generado por las micro y pequeñas empresas, las
cuales brindan empleo al 62.0% de la Población
Económicamente Activa (PEA), cifra que puede
variar, dependiendo de la región, entre 50.3% y
81.4%. Para Prialé (2013), directora del Instituto de
Finanzas Personales, las microempresas representan
en el Perú el 85% del total de empresas, generan más
del 20% de empleo y contribuyen con más del 5%
del PBI; otra fuente (Abusada, 2018), señala que de
las 2.4 millones de empresas existentes en el Perú,
el 95% de ellas son microempresas; de esta manera,
podemos observar el incremento de microempresarios
del 2013 al 2018, lo que perla una característica de la
economía peruana. Macera (2018) indica que el 65%
de los trabajadores peruanos trabajan en empresas
con menos de cinco trabajadores, lo que llamamos
microempresas, las mismas que constituyen el 97% de
las empresas registradas, estas microempresas tienen
una productividad promedio equivalente al 6% de una
empresa grande. Observemos que del 2013 al 2018, el
porcentaje de microempresarios se incrementa.
En el Perú, permanentemente se van formando
microempresas, principalmente pertenecientes a
personas que vienen del interior del país o que son
descendientes de aquellas y que conforman la segunda
generación, quienes luego de pasar por distintas
experiencias laborales para subsistir, deciden poner
un negocio propio como forma de desarrollo social y
personal.
Esta es una realidad que ha sido destacada por
distintos investigadores (Matos, 2012), la presencia de
la microempresa como un actor social en el desarrollo
de la economía nacional es un hecho que hoy nadie se
atreve a cuestionar. Por otra parte, en el corazón del
inicio y desarrollo de una microempresa está latiendo
una actitud emprendedora en quien ha decidido
comenzar una empresa asumiendo un riesgo frente al
futuro inmediato.
Este emprendedurismo puede ser denido como la
actitud de una persona a iniciar una empresa o negocio,
lo que implica riesgo, dicultad y hasta innovación.
El emprendedor es aquella persona que tiene que
aprender a sortear inconvenientes o contrariedades
en su aventura empresarial. La actitud emprendedora
supone un claro riesgo debido a que muchas veces
el emprendedor invierte todos sus recursos en la
naciente empresa y no sabe si esta le dará los retornos
económicos esperados, asumiendo así el peligro de
que en cualquier momento pueda quebrar (Weinberger,
2009). Por otra parte, aquel que emprende una
empresa debe ser una persona resoluta; es decir, que
actúa con resolución y rmeza frente al entorno que
le toca enfrentar; es por esto que debe poseer un locus
de control interno (Schultz & Schultz, 2013) que le
permita asumir retos como lograr satisfacer las reales
necesidades de sus potenciales clientes, aprovechar la
oportunidad de su producto y, sobre todo, enfrentar la
competencia adversa.
Según el Diccionario de la Lengua Española, tanto
en su vigésima segunda edición como en la vigésimo
tercera edición, emprender se dene como “acometer
y comenzar una obra, un negocio, un empeño,
especialmente si encierran dicultad o peligro” (Real
Academia Española, 2001, p.603; 2014, p.864). La
edición del 2001 denía al Emprendedor como aquel
“que emprende con resolución acciones dicultosas o
azarosas” (p.603), a diferencia de la edición del 2014
que lo dene como el “que emprende con resolución
acciones o empresas innovadoras” (p.864).
Se puede observar que en la denición de
emprender, el Diccionario de la Lengua Española
pone énfasis, en su dos últimas ediciones, en el
inicio de una acción (obra o negocio) que entraña
como características: por una lado la “dicultad”, es
decir, los inconvenientes o contrariedades que debe
enfrentar el emprendedor en su aventura empresarial
o el “peligro” que encierra dicha acción, puesto que
supone un claro riesgo, debido a que muchas veces
invierte todos sus recursos en la naciente empresa y
no sabe si esta dará los retornos económicos; por otro
lado, puede enfrentar ambas posibilidades: tanto la
dicultad (los permanentes inconvenientes) como el
peligro (en cualquier momento puede quebrar) en la
aventura de iniciar una empresa.
Así, emprender no solo es un Business Plan que se
pone en marcha, el cual el emprendedor no ha tenido
tiempo para realizarlo o simplemente no lo conoce,
es un comportamiento, es una actitud que lo lleva a
enfrentarse a dicultades sin saber sus resultados, es
asumir un riesgo, es tomar una decisión a pesar de las
posibles circunstancias adversas.
Por otro lado, la globalización de los mercados,
la pequeña aldea en la que se ha convertido nuestro
mundo y el entorno local altamente competitivo,
lleva hoy a que las iniciativas de emprendimiento,
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inclusive las más modestas, deban tener un mínimo
de estructura organizacional, un esquema que les
permita iniciar el ciclo de vida empresarial con éxito,
ya que de lo contrario no podrán enfrentar ni resistir
los distintos avatares que se le presentan a aquellos
que han decidido iniciar una empresa y puede ser que
muy pronto los emprendedores vean quebradas sus
ilusiones y resoluciones. Será por todo ello que el 40%
de emprendedores maniesta su deseo de estudiar en
los próximos dos años (Arellano Marketing, 2016) y
los especialistas ven como urgente la necesidad de su
capacitación técnica y comercial (Torres, 2016).
Como señala Yamada (2009), hay muy poca
investigación académica en el Perú en relación al
sector de la microempresa; pero no solo en relación a
esta, sino en general al tema del emprendimiento; por
eso no es extraño que Matiz (2009) indique que “nos
encontramos entonces ante el incipiente desarrollo
y crecimiento de una nueva área de investigación”
(p.175).
El Octógono es un modelo desarrollado por
Pérez-López (2000), el cual expresa la realidad
de la organización, cómo es y cómo funciona,
coloquialmente es conocido de esta manera entre los
estudiosos de la gestión gerencial. Considera que la
organización tiene tres niveles: ecacia (motivos
extrínsecos), atractividad (motivos intrínsecos) y
unidad (motivos trascendentes), a las que corresponden
respectivamente unas dimensiones directivas:
estratega, ejecutivo y líder.
A nivel internacional, Ferreiro (2013) reseñó en su
libro El octógono, algunos casos de estudio que ilustran
la aplicación de dicho modelo empresarial. Entre
los casos mencionados algunos ocurren en España o
Canadá, y muestran el diagnóstico organizacional en
base a la manera de dirigir y la toma de decisiones
en diversas circunstancias: incompetencia directiva o
falta de liderazgo.
El primero de ellos, Fundiciones Centrales, se dio
en la Universidad de Alberta, en el que el protagonista
es un ayudante del Gerente y Presidente de la empresa,
pero que no ha estado a la altura de las exigencias,
por lo que el Octógono sirve para evaluar y hacer un
diagnóstico directivo y tomar decisiones respecto del
ayudante contratado.
El segundo caso, Antonio Planas, ocurrió en
España. En base al modelo Octógono se puede
inferir que el protagonista tiene pocas competencias
estratégicas, pero sí posee buenas competencias
ejecutivas, sobre todo a nivel de liderazgo, lo que
facilitará la conducción de la organización.
Otro caso, Artel S.A. también ocurrió en España,
y se reere a una empresa textil donde el Octógono nos
presenta las dicultades de la dirección si no cambia
y profundiza los motivos de su comportamiento, dado
que la desconanza forma parte de su estilo de gestión,
lo que ha traído en buena cuenta un ambiente de dudas
entre las jefaturas bajo su dirección.
En el Perú, Quevedo (2003) utilizó el modelo del
Octógono para plantear un Cuestionario que permitiera
estudiar el clima laboral en las organizaciones (tercer
nivel: Unidad), aportando una base antropológica
sólida, además de la psicológica, a la medición del
clima organizacional.
Agurto (2016) presentó el análisis de una empresa
familiar del sector maquinarias, con más de 37 años
de existencia, bajo el modelo del Octógono, a n de
lograr una reestructuración organizacional (Ecacia,
Atractividad y Unidad) que permita impactar en la
misión, visión y cultura de la empresa; por otra parte,
Villar (2016) presentó un estudio sobre el modelo del
Octógono en relación con la dirección de empresas,
en particular con la toma de decisiones (Ecacia), es
sugerente el título de su trabajo: La dirección por
objetivos y mejores decisiones.
Gallo (2017) desarrolló, desde el modelo
del Octógono, una propuesta estratégica de
responsabilidad social en una empresa minera. Chang
y Kanna (2017) utilizando el modelo del Octógono
realizaron un diagnóstico del personal en una aerolínea
multinacional. Ambos estudios ponen énfasis en el
tercer nivel: Unidad.
Espinoza (2018), presentó el estudio de una
empresa minera, con más de 40 años de experiencia,
en momentos de un cambio de la dirección general y
del diseño organizacional a n de adaptarse al entorno
(primer nivel: Ecacia). Chahua y Sánchez (2018),
usaron el modelo del Octógono como diagnóstico
organizacional frente a la gestión del cambio que debían
realizar los directivos de una empresa, ejerciendo poder
o autoridad frente a la gestión del personal a su cargo
y destacando el impacto de estas responsabilidades en
los resultados esperados en la organización (los tres
niveles: Ecacia, Atractividad y Unidad). Garcés y
Santillana (2018) utilizaron el modelo del Octógono
como diagnóstico en los sistemas de control en una
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de las principales empresas pesqueras del país (primer
nivel: Ecacia). Por su parte, Rosas (2018), expuso
un caso de estudio en el que el Octógono permitió un
diagnóstico de personal, en el nivel de los valores,
frente a la exposición de una conducta antiética en
un clima de exigencia de productividad (tercer nivel:
Unidad). Carbajal (2018) presentó un caso en el que
el Octógono facilitó la mejora continua de procesos
operacionales en una empresa aeroportuaria con la
aplicación de los fundamentos del gobierno o dirección
de personas (los tres niveles: Ecacia, Atractividad y
Unidad). Hoyos (2018) presentó el caso de una empresa
de seguros que enfrentaba la disyuntiva de vender sus
productos o vender la empresa, incluso por debajo del
mercado, para lo cual se sirvió del Octógono como un
diagnóstico organizacional (los tres niveles: Ecacia,
Atractividad y Unidad) que integró distintas áreas.
Como se puede apreciar, en el Perú no se ha hecho
un estudio de los microempresarios desde el punto
de vista de los mismos actores del emprendimiento;
además, los estudios o aplicaciones se quedan a nivel
de un diagnóstico de las organizaciones.
Respecto a la actitud emprendedora, Espíritu y
Sastre (2007), destacan que los investigadores que han
trabajado sobre la actitud (espíritu) emprendedora han
coincidido que no hay un acuerdo sobre el término;
además, incluyen dentro de la actitud emprendedora la
necesidad de logro, el control interno y la propensión
al riesgo.
También se han encontrado algunas coincidencias
entre distintos autores, en particular señalando
que no hay una teoría acabada respecto a la actitud
emprendedora, pero tampoco hay muchos estudios
que busquen validar modelos teóricos.
Etchebarne et al. (2008) hicieron un recuento de
estudios sobre el tema entre 1995-2004 encontrando
que solo el 20% se basan en modelos con una base
teórica sólida, y concluyen, entre otros puntos, que
el constructo orientación emprendedora incluye
tres dimensiones: innovación, toma de riesgos y
proactividad (esta última incluida en la dimensión
creatividad e iniciativa en el presente estudio), y que el
conocimiento, las técnicas en áreas del conocimiento
de economía y dirección de empresas son claves en
la orientación emprendedora (aspectos que se busca
enriquecer en el presente trabajo).
Por su parte, Roth y Lacoa (2009) ponen de
maniesto que no hay características denidas en el
concepto de actitud emprendedora, destacando su
relación con la adopción del cambio, la innovación y el
propio acto de emprender. Dichos autores investigaron
en estudiantes universitarios, pero armaron que
habría que “trabajar únicamente con poblaciones de
emprendedores y aproximarse de manera sistemática
a su experiencia” (p.30), lo que ha buscado el presente
estudio.
Sánchez et al. (2010) indicaron que las personas
emprendedoras son creadores natos, lo que recuerda
el título del instrumento utilizado en la presente
investigación para medir la actitud emprendedora:
Inventario de Creatividad y Emprendimiento; además,
coinciden con otros autores ya citados líneas arriba,
en que se ha vuelto complejo encontrar una denición
concisa y universalmente aceptada por todos sobre
el emprendedor; también señalan que no hay ningún
autor que haya podido dar una lista de rasgos que
convierten a una persona en emprendedor, sin
embargo según estos autores sí hay dos características
que puede decirse que son propias del emprendedor: la
creatividad e innovación.
López (2012) en su estudio sobre modelos
actitudinales y emprendimiento sostenible, puso de
relieve la forma como van apareciendo los modelos
actitudinales ante la crítica de los modelos de los
rasgos acerca del emprendimiento. También señaló
cómo la cultura y la sociedad favorecen o no al
emprendimiento y presionan de manera favorable o
desfavorable hacia su desarrollo.
Espíritu y Sastre (2007) en su estudio sobre la
actitud emprendedora durante la vida académica de los
estudiantes universitarios mexicanos, resaltaron que
son los hombres los que tienen una mayor propensión
a crear empresas y que la actitud emprendedora
declina desde los primeros años de sus estudios hasta
que llegan a su inserción en el mercado laboral.
Aponte et al. (2006) destacan en su estudio
comparativo en jóvenes universitarios de Catalunya y
Puerto Rico que la actitud emprendedora es producto
del entorno social y cultural, y que son las creencias
(factor cognitivo) las determinantes principales de
las actitudes y las que van a inuir en las conductas
de las personas; además, los estudiantes muestran
una actitud favorable a crear una nueva empresa,
mostrando particularmente los hombres en Catalunya
el deseo e intención de crear una empresa.
Por su parte, Quintero (2007) estudió las
competencias deseadas de emprendimiento frente
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a las competencias reales de los emprendedores en
el oriente colombiano, en alumnos del programa
de egresados de la Universidad Autónoma de
Bucaramanga (Colombia), exponiendo un modelo que
incluye el factor humano y la estrategia del entorno,
expresándolo en el lenguaje del Octógono.
Mora (2011), realizó un estudio de actitudes
emprendedoras con profesionales que crearon empresa
en Bogotá, entre las que se incluyeron, en opinión del
autor, las actitudes emprendedoras: necesidad de logro,
innovación, control percibido interno, autoestima y
propensión al riesgo (este último al igual que nuestro
estudio), cada uno con sus componentes cognitivos,
afectivos y comportamentales.
En el Perú hay algunos estudios relacionados
de manera tangencial con el estudio de los
microempresarios y el emprendimiento, uno de
ellos es el trabajo realizado por Arellano y Burgos
(2007), pero visto desde la perspectiva empresarial en
general y con un énfasis en el Marketing; indican las
características poblacionales de los llamados “conos”
y su participación en el mercado, destacando la zona
de Lima Este, zona en la que particularmente se
encuentra nuestra población en estudio.
El tema del emprendimiento, desde el punto de
vista estudiantil, ha sido tratado en el Perú por Loli
et al. (2009), quienes analizaron sucesivamente el
fenómeno del emprendimiento en los estudiantes
de distintas universidades públicas en el Perú: San
Marcos (Loli et al., 2009), Universidad de Ingeniería
(Loli et al., 2010) y Universidad Agraria (Loli et al.,
2011), llegando a la conclusión que los estudiantes
muestran una actitud positiva hacia la creatividad y el
emprendimiento, dándose una correlación signicativa
y positiva de la creatividad, entre otros factores, con la
perseverancia, la propensión al riesgo, el liderazgo y la
independencia y autonomía.
El propósito del presente estudio es determinar la
inuencia de la exposición al modelo organizacional
Octógono, sobre la actitud emprendedora de un grupo
de microempresarios.
MATERIAL Y MÉTODOS
Diseño
El diseño es cuasiexperimental, diseño simple de
series de tiempo interrumpidas.
Población y muestra
La población está compuesta por microempresarios
varones, con educación secundaria completa. Estas
personas provienen del interior del país (Sierra y
Selva) o son hijos de migrantes del interior (segunda
generación) nacidos en la ciudad de Lima, capital
del Perú, y que se han establecido en las zonas de
Lima Este. La muestra estuvo conformada por 30
participantes procedentes de Jicamarca, en la zona Este
de la ciudad de Lima. El marco muestral se denió
tomando en cuenta la zona, así como los comercios
y microempresas existentes. Se aplicó la técnica de
muestreo no probabilístico intencional, ya que se
consideró a aquellos que respondieron a la invitación
para participar. Se excluyó a microempresarios
con formación en Administración o que tuvieran
conocimientos de algún modelo organizacional.
Instrumentos
Inventario de Creatividad y Emprendimiento (ICE)
(Loli, 2008).
El Inventario está conformado por 12 factores:
Creatividad e iniciativa, optimismo, perseverancia,
compromiso con sus convicciones, conanza en sí
mismo, propensión al riesgo, capacidad de adaptación,
liderazgo, independencia y autonomía, necesidad de
logro, visión del futuro y competencias; haciendo un
total de 94 ítems entre todos sus componentes. Cada
ítem cuenta con seis alternativas de respuesta que
van desde totalmente en desacuerdo (1) a totalmente
de acuerdo (6). Un mayor puntaje indica mayor nivel
en la dimensión medida. En el presente estudio solo
se utilizaron cinco factores: creatividad e iniciativa,
perseverancia, propensión al riesgo, liderazgo, e
independencia y autonomía. Según Loli (2008), el
coeciente alfa de Cronbach de la puntuación general
es de .952. El mismo autor indicó los coecientes
alfa de las puntuaciones de los factores: creatividad
e iniciativa (.700), perseverancia (.726), propensión
al riesgo (.668), liderazgo (.773), independencia y
autonomía (.589).
Procedimiento
Se realizó en primer lugar la invitación a los
microempresarios a través del Centro de Formación
de la zona de estudio, previa coordinación con su
director. Al grupo constituido se le aplicó el ICE, sin
ninguna capacitación previa, para tener la línea base
del estudio. Seguidamente, a este grupo se le dio
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una capacitación acerca del modelo organizacional
denominado el Octógono, en sus tres niveles, de
manera sucesiva: Ecacia, Atractividad y Unidad. La
capacitación comprendió ocho talleres. Al término de
cada uno de estos niveles (en el cuarto, sexto y octavo
taller, respectivamente) se volvió a aplicar el ICE,
siendo dos semanas el intervalo entre evaluaciones.
En cada una de las evaluaciones se fue comparando la
evolución de las áreas en cada uno de los participantes
y en el grupo. Cada sesión consistía en la proyección
de una película sobre el tema a tratar, luego de
lo cual se procedía a la discusión de la misma y se
realizaba después una charla o exposición magistral
motivadora, a partir de la película y su discusión. Las
sesiones también incluían un ejercicio aplicativo: “Mi
negocio una microempresa” con asesoría y orientación
y se daban orientaciones para la realización del
ejercicio durante la semana. Las sesiones tenían una
duración de cuatro horas con un descanso de media
hora, en el que se servían bocaditos, café, infusiones
o gaseosas. En todas las sesiones participaron los 30
microempresarios que aceptaron.
RESULTADOS
En vista de la ausencia de distribución normal
se aplicó la prueba no paramétrica de W de
Wilcoxon, a cada dimensión y en cada fase, según
lo planteado en el procedimiento. La comparación
de las puntuaciones totales pre y post-test indica una
diferencia estadísticamente signicativa (W = -4.784,
p < .001). Este resultado reeja el incremento en
los participantes en cada uno de los cinco factores
evaluados: creatividad e iniciativa, perseverancia,
propensión al riesgo, liderazgo e independencia y
autonomía.
La gura 1 indica el incremento progresivo de
las puntuaciones en la dimensión de Creatividad e
Iniciativa. La mediana de las puntuaciones fue 56,
58, 62 y 64 en el pre-test, la Fase I, la Fase II y el
post-test, respectivamente. En la tabla 1 se aprecia
que estos incrementos de una fase del programa a la
siguiente son estadísticamente signicativos. Estos
resultados implican el incremento de los componentes
de este proceso cognitivo, lo que indicaría la mejora
de esta actividad humana básica para la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
La gura 2 presenta el aumento progresivo de la
mediana de las puntuaciones en la dimensión de
Perseverancia en las sucesivas fases del programa.
Estos incrementos de una fase a la siguiente son
estadísticamente signicativos, como se aprecia
en la tabla 2. Por lo tanto, se puede comprobar que
Figura 1. Mediana de las puntuaciones en la dimensión Creatividad e Iniciativa en las cuatro fases del programa
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el programa permitió mejorar en los participantes la
capacidad para persistir en la continuación del negocio
emprendido frente a las situaciones adversas que se
puedan presentar.
Tabla 1. Comparaciones entre los resultados de las
fases del programa y entre el pre-test y el post-test en la
dimensión Creatividad e Iniciativa
Comparación W
Fase I – Pre-test -4.812***
Fase II – Fase I -4.792***
Post-test – Fase II -4.591***
Post-test – Pre-test -4.792***
*** p < 0.001
La gura 3 muestra las medianas de las puntuaciones en
cada fase del programa en la dimensión de Propensión
al Riesgo, indicando también su incremento de una
fase a la siguiente. Los resultados en la tabla 3 indican
que estos sucesivos incrementos de una fase a la
siguiente son estadísticamente signicativos. Estos
efectos implican que el programa fue efectivo en
mejorar la disposición y habilidad de los participantes
para enfrentar contingencias propias del desarrollo de
la empresa o del sector emprendido.
En la gura 4 se aprecian las medianas de las
puntuaciones en la dimensión de Liderazgo y su
incremento de una fase a la siguiente del programa.
Los datos de la tabla 4 indican que estos incrementos
también son estadísticamente signicativos. De
este modo, los resultados muestran una mejora en
la habilidad interpersonal de los participantes para
relacionarse con los miembros de la organización
como con los clientes externos.
Finalmente, la gura 5 muestra el aumento de
la mediana de las puntuaciones de la dimensión de
Independencia y Autonomía en las sucesivas etapas
del programa. Asimismo, los datos de la tabla 5
indican que estos incrementos fueron estadísticamente
signicativos. En resumen, estos resultados indican que
el programa mejoró la disposición de los participantes
Figura 2. Mediana de las puntuaciones en la dimensión Perseverancia en las cuatro fases del programa
Tabla 2. Comparaciones entre los resultados de las
fases del programa y entre el pre-test y el post-test en la
dimensión Perseverancia.
Fase_I – Pre-test -4.759***
Fase_II – Fase_I -4.640***
Post-test – Fase_II -4.846***
Post-test – Pre-test -4.796***
*** p < 0.001
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para decidir lo que se quiere hacer (autonomía) y su
capacidad y actitud para poder concretar lo decidido
(independencia).
DISCUSIÓN
Los resultados indican que la exposición al
modelo organizacional llamado Octógono produce
efectos estadísticamente signicativos en la actitud
emprendedora de un grupo de microempresarios de la
zona de Lima-Este, evidenciándose también un efecto
signicativo a nivel de los factores de dicha actitud
emprendedora que han sido investigados en el presente
estudio: Creatividad e Iniciativa, Perseverancia,
Figura 3. Mediana de las puntuaciones en la dimensión Propensión al Riesgo en las cuatro fases del
programa
Tabla 3. Comparaciones entre los resultados de las
fases del programa y entre el pre-test y el post-test en la
dimensión Propensión al Riesgo
Fase_I – Pre-test -4.798***
Fase_II – Fase_I -4.778***
Post-test – Fase_II -4.156***
Post-test – Pre-test -4.416***
*** p < 0.001
Propensión al Riesgo, Liderazgo e Independencia y
Autonomía.
Se aprecia que en los factores seleccionados, la
puntuación obtenida en cada una de las fases que
constituyen la experimentación va aumentando
poco a poco conforme se va aplicando el modelo
organizacional; es decir, hay una clara tendencia
a mejorar la medida de manera ascendente. La
importancia de este estudio radica en que permite
evaluar la efectividad de la aplicación de un
modelo organizacional que puede favorecer a los
microempresarios en la dinámica empresarial dentro
del sector económico al cual pertenecen.
Los resultados obtenidos en la dimensión
Creatividad e Iniciativa son concordantes con los
estudios que relacionan la actitud emprendedora y el
emprendimiento con la creatividad, considerada por
algunos como la nota distintiva del Emprendimiento
(López, 2012; Roth & Lacoa, 2009; Sánchez et
al. 2010). El programa es efectivo en mejorar una
actitud (la actitud creativa) que es muy valorada por
los universitarios, según los resultados obtenidos por
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Figura 4. Mediana de las puntuaciones en la dimensión Liderazgo en las cuatro fases del programa
Tabla 4. Comparaciones entre los resultados de las
fases del programa y entre el pre-test y el post-test en la
dimensión Liderazgo
Fase_I – Pre-test -4.823***
Fase_II – Fase_I -4.648***
Post-test – Fase_II -4.659***
Post-test – Pre-test -4.789***
*** p < 0,001
Loli et al. (2009, 2010, 2011). El factor de creatividad
se relaciona con dos capacidades destacadas por
Weinberger (2009) que tienen que ver con innovar y
crear y la capacidad para detectar oportunidades, y
con la característica del emprendedor schumpeteriano
(Ebner, 2000, citado por Brunet, 2011), en la medida que
deber ser creativo, justamente porque el emprendedor
deber poder descubrir oportunidades de negocio que
otros no ven para incursionar de manera creativa e
innovadora. En suma, el resultado es importante al
revelar un efecto en mejorar el factor de Creatividad,
porque, según López (2012), Silva (2008), Roth y
Lacoa (2009) y Sánchez et al. (2010) la creatividad
e innovación sirven para dinamizar otros factores que
van a favorecer el desarrollo de la naciente empresa.
Los resultados indican también que el modelo
organizacional inuye en mejorar el factor de
Perseverancia, encontrándose así que el programa es
efectivo en mejorar una actitud que igualmente es
muy valorada por los universitarios, según el estudio
realizado por Loli et al. (2009, 1010, 2011). Para
los microempresarios es de importancia desarrollar
el factor de perseverancia ya que ésta se relaciona
la capacidad de enfrentarse a los inconvenientes del
entorno y adaptarse a los cambios (Weinberger, 2009).
En este sentido, lo primero que tiene que manejar
aquel que inicia una empresa es saber modicar la
estrategia y adaptar su estructura, aún muy pequeña, a
los cambios; es decir, tiene que manejar la dimensión
estratégica del modelo organizacional (el primer nivel)
para poder transformar la amenaza en una oportunidad.
El programa aplicado contribuye a la mejora de este
importante factor en los microempresarios.
Otro factor de la actitud emprendedora cuyo
desarrollo ve favorecido por la exposición al
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Efectos de la capacitación en un modelo organizacional
en la actitud emprendedora de un grupo de microempresarios
Rev Psicol Hered. 2021; 14(2):29-40.
modelo Octógono es la propensión al riesgo. Aquí
encontramos también un aspecto positivo en los
resultados ya que, según Mora (2011), la propensión
al riesgo es parte de la actitud emprendedora de
los profesionales que crearon empresa. Este factor
se relaciona con la capacidad para tomar riesgos
calculados (Weinberger, 2009), lo que tiene que ver
con la dimensión estratégica del emprendedor y las
contingencias a las que tiene que enfrentar su negocio;
es decir, la posibilidad de que algo suceda o no suceda
en situaciones de alta incertidumbre y la capacidad
de modicar la estrategia con la información que ha
reunido, analizado y evaluado. Es por ello que Bhide
(1999) ya la señalaba como un factor de importancia
para todo emprendedor.
En cuanto a los resultados en el factor Liderazgo, se
puede observar que los microempresarios participantes
no solo han adquirido la capacidad estratégica (primer
nivel del modelo) sino también la dimensión ético-
antropológica (tercer nivel del modelo), lo que señala
no solo la posibilidad de ver un negocio u oportunidad
donde desarrollar un emprendimiento, sino también
inspirar a los que lo acompañan, a sus colaboradores,
con su conducta y su escala axiológica, con su
comportamiento ético. El liderazgo es uno de los
aspectos característicos del modelo organizacional,
porque busca convertir al empresario no solo en un
estratega de negocios sino en un líder con valores,
tal como lo destacan Cardona y García-Lombardía
(2005), Casado (2001), Llano (1991, 2001) y Sison
(2004), capaz de inspirar y conducir a las personas
a los objetivos propuestos. Weinberger (2009) pone
como característica del empresario su capacidad de
dirección, entendida como dirección de personas.
Finalmente, los resultados obtenidos en
Independencia y Autonomía indican que el modelo
organizacional inuye también en mejorar una
actitud que, según Longenecker (2012), es un aspecto
ventajoso del emprendedor, ya que le permite asumir
sus propias decisiones; es decir, ser su propio jefe,
Tabla 5. Comparaciones entre los resultados de las
fases del programa y entre el pre-test y el post-test en la
dimensión Independencia y Autonomía
Fase_I – Pre-test -4.811***
Fase_II – Fase_I -4.729***
Post-test – Fase_II -4.571***
Post-test – Pre-test -4.793***
*** p < 0.001
Figura 5. Mediana de las puntuaciones en la dimensión Independencia y Autonomía en las
cuatro fases del programa
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ARTÍCULO ORIGINAL Loyola-Sheen R.
Efectos de la capacitación en un modelo organizacional
en la actitud emprendedora de un grupo de microempresarios
Rev Psicol Hered. 2021; 14(2):29-40.
lo que es semejante a la característica señalada por
Weinberger (2009) en el emprendedor: la capacidad
para tomar decisiones. Los resultados demuestran
que el modelo refuerza una característica observada
en el migrante andino en la capital peruana: iniciar
y construir una empresa, conservando la capacidad
de tomar decisiones y ser el gestor de su propia
realización, de su propia historia (Matos, 2012).
El estudio presenta algunas limitaciones. Una
de ellas, es el uso de un diseño sin grupo control, lo
que parcialmente se compensa con el procedimiento
de medición repetida de la variable dependiente; por
el otro lado, la medición repetida de por sí también
puede ser fuente de error, por inuencia de la
medición previa, aunque se estimó que el intervalo de
dos semanas entre evaluaciones podría minimizar este
efecto. Otra limitación es que los resultados fueron
evaluados con un solo instrumento.
Se concluye que el diseño, la planicación, la
ejecución y el control en la exposición al modelo
organizacional llamado Octógono tienen un
efecto en la actitud emprendedora de un grupo de
microempresarios, razón por la cual el mismo puede
aplicarse en otros grupos de microempresarios
formalmente establecidos. Se ha logrado vericar que
la capacitación en este modelo y de la manera en que
se hecho en este estudio, es efectiva para incrementar
en esta población las características de las actitudes
emprendedoras consideradas. Se considera para
estudios futuros replicar el estudio con otros diseños
(incluyendo grupo control), en otras poblaciones
de microempresarios y ampliando la medición de la
actitud emprendedora con una mayor variedad de
instrumentos.
Correspondencia
Ricardo Anselmo Loyola Sheen
Correo electrónico: ricardo.loyola.s@upch.pe
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Recibido: 14/09/2021
Aceptado: 26/10/2021